• Libro “Customer Experience”

    Libro “Customer Experience: Una visión multidimensional del marketing de experiencias”

    De Hugo Brunetta y otros.

    Junio de 2012 

    Para ver el Libro: Click Aquí

  • Qué aprender de la coreografía, el basquetbol y el aikido – Jennifer P. Roig – Julio 2012

    Qué aprender de la coreografía, el basquetbol y el aikido.

    Por: Jennifer P. Roig.

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  • 10 Mitos sobre el Liderazgo

    Mito 1: Los líderes nacen, no se hacen. Es el más común de los mitos, y aunque es cierto que algunas personas sí tienen estas habilidades natas, es lo menos común. Por lo general, las circunstancias producen sus lideres. Muchos lideres han surgido luego de haber vivido situaciones extraordinarias.

     Mito 2. Los líderes lo saben todo. No es cierto. Nadie puede conocer todo de todo. Lo que sí deben poseer los líderes es visión y sentido de dirección. Pero ellos también aprenden de los demas.

     Mito 3. Los líderes son infalibles. Los humanos cometemos errores, y los líderes son humanos. De hecho, los líderes quizás cometan más errores que los otros dado su rol, que implica tomar decisiones complicadas y a veces, aventurarse como pioneros en temas y procesos experimentales. Lo que distingue a los buenos lideres es que todos admiten sus errores y aprenden de ellos. 

     Mito 4. Los líderes están para dar órdenes. No, no siempre comandan, aunque por lo general lo hacen porque la posición que ocupan lo requiere. A menudo, ellos prefieren guiar por inspiracion mas que por comando. 

     Mito 5. Los líderes son carismáticos. El carisma no es una cualidad imprescindible en un líder, es más común ver que el motivo de que les siguen es el respeto por su esfuerzo, integridad, ideas y compromiso. 

     Mito 6. Las personalidades de los líderes son impositivas. Tampoco es siempre cierto encontrar líderes con este tipo de temperamento. Con todo, a veces, esto ayuda a atraer personal. Pero lo que si debe poseer un lider es la habilidad de influir. 

    Mito 7. El liderazgo viene con la edad. No hay una edad recetada para convertirse en el líder de excelencia. Las personas pueden resultar buenos líderes por lo que han aprendido de las experiencias pasadas, pero eso no es necesariamente sinonimo de tiempo vivido. 

     Mito 8. Los líderes poseen el poder absoluto. No siempre ocurre. La efectividad se mide más por la habilidad de comandar que por la de imponer un poder total. Liderazgo no es tiranía.

    Mito 9. Los líderes nunca delegan lo realmente importante. De hecho, los líderes sí delegan trabajo en empleados capaces, su habilidad es reconocer las capacidades de los colaboradores y distinguir la persona correcta. Saben que lo mas importante es hacer el trabajo bien y a tiempo. 

    Mito 10. El liderazgo puede ser desarrollado con los estudios. No, el liderazgo es una actitud, no un conocimiento. Ni siquiera después de leer mil libros puede una persona desarrollar una actitud de la cual carece. 

           Autor: AméricaEconomía.com

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

  • Las lecciones sobre liderazgo de siete líderes galardonados

    *Universia Knowledge Wharton

     

    El 5 de diciembre, en el histórico Teatro Ford, de Washington D.C, un grupo heterogéneo formado por siete líderes respetados en sus respectivos campos, entre ellos el gobernador de New Jersey, Chris Christie ..

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  • Estrategias y Estrategas ¿De qué se trata y de qué se ocupan?

    Estrategias y estrategas ¿De qué se trata y de qué se ocupan?

    Revista Management Herald – Eduardo Dalmasso – Febrero de 2012 

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  • Empresas Sustentables

    Sustentabilidad versus Dinámica de Sistemas

    Autor: Eduardo Dalmasso.

    Año: Versión Actualizada 2009.

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  • Tesis: “Mejora de la competitividad de las Pymes del sector electronico de Cordoba” por Román Irazuzta – Centro de Estudios Avanzados de la UNC

    “Mejora de la competitividad de las Pymes del sector electronico de Cordoba” por Román Irazuzta – Centro de Estudios Avanzados de la UNC

    A mi esposa Melania Palmieri que me incentivo a terminar este trabajo a pesar de las adversidades empresarias que me toco enfrentar en esta etapa de mi vida.

     A mis hijos GastOn y Federico que han asumido con responsabilidad el desaflo de ser profesionales de la ingenierla y tal vez futuros empresarios, este trabajo es parte de ml legado hacia ellos.

    A mi hija Graciana, para que entienda mejor el mundo en que le tocara desarrollarse.

    A mis padres, Vilma Aimar y Hugo Irazuzta, que me dieron lo más valioso que se puede tener: valores predicados con el ejemplo, un hogar bien constituido, cultura del trabajo y una educaciOn profesional.

     

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  • La Orquesta Sinfonica, Paradigma De Funcionamiento Estrategico

      ¿A que nos dedicamos?

    Como Orquesta Sinfónica Nacional nos dedicamos a la interpretación de obras sinfónicas universales  que se han escrito en los últimos 4 siglos prestando especial atención a las argentinas y latinoamericanas.

    ¿Por qué existimos?

    Para satisfacer una necesidad artística de la sociedad en cuanto a la expresión más elevada del arte musical y por ende contribuir a una mejor calidad de vida de la gente. Ser embajador de ese arte en el plano nacional como internacional y poder mostrar al mundo a través de nuestra interpretación musical la sensibilidad latina innata en nuestro pueblo.

    En los últimos 25 años se han realizados giras de conciertos a todas las provincias y también al exterior, Uruguay, Brasil, Chile, España, Estados Unidos y Japón.

    ¿Qué tiene de único o singular nuestra organización?

    La orquesta sinfónica es una de las organizaciónes humana más compleja y perfecta que haya creado la civilización ya que actúa con una sincronización cercana a la centésima de segundo. Interactúan más de 100 músicos. Se produce una sinergia muchísimo mas grande que la suma de sus individualidades. Cada actuación es un fenómeno irrepetible que se manifiesta en tiempo real, no hay posibilidades de corrección, no hay vuelta atrás. La orquesta sinfónica es un solo  instrumento tocado por 100 músicos. Cada músico es responsable  de cumplir con el Plan escrito por el compositor y poner su sensibilidad en sintonía con las de sus colegas en un sistema de realimentación continua. Somos juzgados todas las semanas por el público y la crítica especializada.

    ¿En el futuro Cuáles son nuestros principales puntos de atención ciudadana?

    En el futuro (año 2014-2015), contaremos con un auditorio de excelencia en el Centro Cultural Bicentenario (ex correo central) llamado Ballena Azul, que será nuestra sede, y será la primera vez desde la creación de la orquesta en el año 1948 que contaremos con casa propia. Allí podremos dar conciertos para todo público en un marco de excelencia, sin descuidar los conciertos didácticos para las escuelas y capacitación orquestal para los músicos noveles más talentosos.

    Nuestra visión es acercar aún más, la sinfónica a públicos no habitúes al género, proyectarnos a todo el país a través de giras al interior, priorizando ciudades que no cuenten con orquestas sinfónicas.

    ¿Qué se espera que sea diferente en nuestro cometido de aquí a tres o cinco años?

    Aprovechando la oportunidad histórica de contar en un futuro mediato con el auditorio “Ballena Azul” (Centro Cultural Bicentenario), que marcara una bisagra de un antes y después, es necesario  poder lograr una ley de autarquía (presupuesto propio), que nos saque de un sistema burocrático perverso que impide un normal desempeño al no estar en sintonía con las necesidades técnicas, operativas,  y de funcionamiento en tiempo y forma, necesarias para que la sinfónica pueda  cumplir su Misión  (Dto. De creación de la orquesta).

    Existen a nivel mundial experiencias similares a la nuestra y que se solucionaron con sistemas como el propuesto, (se puede tener en cuenta la legislación  comparada con otros países).

      Cómo se identifican los temas estratégicos clave que enfrenta la organización.

    Son aquellos desafíos que afectan al mandato organizacional, a su misión, a sus valores, intereses, tecnologías centrales, productos o niveles de servicios.

    Si el no lograr el objetivo planteado no trae consecuencias a la organización, el objetivo no es estratégico. Si por no lograrlo puede afrontar consecuencias muy graves el objetivo es muy estratégico. Tiene que ver con la visión y la misión.

    Para el análisis de un objetivo estratégico deben hacerse las siguientes preguntas, que hacer, porque hacerlo, como hacerlo cuando hacerlo, con que hacerlo.

    LA RED (orquestación estratégica y liderazgo)

    El funcionamiento de una orquesta sinfónica puede tomarse como ejemplo o paradigma de lo que debe ser una empresa o grupo de empresas que actúan en red alocéntrica.

    Para ello intentaré describir el funcionamiento de una orquesta sinfónica.

    La orquesta es un solo instrumento (instrumento orquestal) que esta dividido en grupos que a su vez se divide en familias (NODOS).

    Tenemos el grupo de las cuerdas, divididos en las familias de primeros violines, segundos violines, violas, violoncelos y contrabajos.

    Luego tenemos el grupo de vientos que se subdividen en maderas y metales.

    El grupo de maderas se divide en familias de flautas, oboes, clarinetes, y fagotes. El de metales en trompetas, trombones, tuba y cornos (trompas).

    El de percusión en timbales, bombo, platillos, placas, teclados (celesta, piano) etc.

    La autoridad máxima es el director, el único que no produce sonido. Su autoridad será respetada en la medida que tenga liderazgo sobre la orquesta. El director debe ser un gran músico, pero no todo gran músico puede ser director. Sus atributos deben de ser muchos, debe lograr de cada uno de los integrantes de la orquesta lo mejor de si mismos, cuidando de no herir su sensibilidad (en los músicos es materia prima), debe darles confianza y reforzar su autoestima y estimularlos en los aciertos creativos, sin dejar de corregir para lograr una coherencia interpretativa.

    Los músicos en general son muy autocríticos, no es necesario que se les marque un error (de hacerlo debe de ser sutil) , el lo percibe generalmente sobredimensionándolo.

    Los músicos de una buena orquesta sinfónica trabajan en equipo, y son muy transversales, la sinergia que produce es mucho mayor que la suma de sus individualidades.

    Cada uno de los músicos interactúa y tiene influencia sobre los demás, y viceversa, pequeñas modificaciones modifican el todo.

    En la orquesta aparecen lideres naturales con distintos potenciales, y son referentes mayoritarios, como ser el concertino, el primer chelo, la primera flauta, el primer oboe, el primer fagot, la primera trompeta, el primer corno, el primer trombón, el timbalista, es decir los cabezas de familias.

    De acuerdo a las obras que se interpretan pueden aparecer líderes espontáneos y momentáneos  en partes secundarias que modifican a su familia y a través de ella a toda la orquesta.

    El director motiva y es motivado por la orquesta, se produce una suerte de retroalimentación, logrando exacerbar la emotividad de todos. Se estará en la cresta de la ola que se dirige al público contagiándolo de sensibilidad y placer es decir calidad de vida.

    Los lideres en una orquesta y especialmente el director, no esta solamente para dar indicaciones, debe lograr pertenencia  y lograr lo mejor de nosotros, fortaleciendo nuestra autoestima. El líder debe comportarse como un buen padre y ayudarnos a que veamos nuestras oportunidades y nuestro potencial para aprovecharlo, es el que nos ayuda a descubrir las oportunidades de crecimiento para alcanzar nuestras propias metas individuales que luego formaran parte del colectivo orquestal.

    No son las dificultades que derrotan a las personas sino las mismas personas cuando pierden la fe en si mismas, el director (lider) debe de ser un gran psicólogo. El líder es una brújula, el camino debemos hacerlo nosotros, el nos debe ayudar a atrapar al público cosa que el músico lo percibe y se brinda ante el, es cuando justifica su razón de ser.

    En una orquesta, ya dijimos que la transversalidad  y la creatividad modifican al todo. El líder también necesita que le depositemos confianza y que le ayudemos a conservar su autoestima, el trabajo orquestal es de equipo, en donde todos están comprometidos con las metas, compartiendo una misma visión.

    La organización orquestal es alocéntrica y esta compuesta por nodos que interactúan como una suerte de red en donde se encuentra un nodo conductor u organizador que es el director de orquesta.

    Ya podemos hablar de orquestación estratégica y de afinación de la red. El obóe da el la de 440 vibraciones por segundo y todos lo toman para afinar sus instrumentos, es ponerse en sintonía. El director hace un gesto, un movimiento de anticipación, se adelanta a lo que va a suceder e indica con ello la característica básica del fragmento musical. En el arte musical prima la máxima de vivir y dejar vivir, es decir, dar lugar en el momento oportuno al compañero para que se pueda expresarse con comodidad, y darse lugar a uno cuando le corresponde (en momentos funcionamos como acompañamiento, y en otros somos la voz principal).

    El músico sin saberlo, tiene un pensamiento estratégico y la organización orquestal funciona estratégicamente.

    En una orquesta sinfónica, los cambios e imprevistos suceden rápidamente y hay que encontrar soluciones inmediatas, nuestro cerebro contiene mucha información atesorada durante la vida, además de la que recibe de la red orquestal en tiempo real, esta información deberá ser seleccionada, analizada y combinada por el propio cerebro, en gran medida a nivel del inconsciente, todo ello para lograr una solución creativa, en ello participa directa o indirectamente todo el potencial de la red.

    Podríamos decir que una orquesta sinfónica de buen nivel funciona a similitud de un cerebro con sus redes neuronales con sus nodos en interacción con los dos hemisferios. Lo estratégico esta en lo participativo y trasversal, en lo creativo, en la rapidez de respuestas a problemáticas sorpresivas,  alejándonos de los paradigmas de pensamiento Newtonianos y Cartesianos, cambiándolos por paradigmas que tiene que ver con las concepciones holísticas que conlleva  la maximización de resultados en una concepción mas global y creativa.

    En un concierto el éxito de uno es el éxito de todos y todos contribuyen al éxito de uno.

    DE LA TRASVERSALIDAD DE LOS CONOCIMIENTOS

    En el trabajo orquestal, en la música se encuentran interrelaciones sorprendentes con otras disciplinas aparentemente lejanas como ser  las matemáticas, los fractales, la física quántica, la teoría de cuerdas, la psicología, la filosofía etc.

    La física quántica y la teoría de cuerdas a medida que se va socializando sus principios, nos ayudan a cambiar los paradigmas de cómo pensar, nos aparta de los pensamientos tradicionales, lineales y repetitivos, y nos hace más creativos en un mundo globalizado e inestable. La física quántica esta basada en la inestabilidad y la multiplicidad de posibilidades para un mismo fenómeno, el principio de incertidumbre de Heisemgerg es un ejemplo. En cuanto a las matemáticas el número de vibraciones de cada sonido de una escala cromática ascendente (las vibraciones de las 88 teclas del piano), corresponde a una tabla de logaritmo en base 2, las matemáticas de Nash nos dan la base para minimizar las pérdidas de un conjunto dado y elegir opciones que nos conducen a un mejor resultado global, Nos orienta hacia un trabajo en red donde todos ganan, descartando las opciones de maximización individual cuando juega contra el conjunto.

    En la ejecución orquestal he podido experimentar  la teoría del caos (en una oportunidad el solista de piano que interpreto un concierto para su instrumento y orquesta, en un momento dado perdió la memoria, y entró en pánico, saltando 30 ó 40 compases, se produjo un caos sonoro que duro  4 o 5 segundos y en forma misteriosa toda la orquesta salto los compases necesarios para entrar en sintonía con el pianista). Durante muchos años no comprendí como lo habíamos logrado, hice preguntas a mis compañeros, no supieron explicarlo, ¿pensamiento lateral?, creo que es el efecto mariposa, uno de los músicos acertó con el compás donde tocaba el pianista, y a través de el se produjo un efecto en cascada o reacción en cadena a similitud de una red neuronal que permitió nuevamente la sincronización de toda la red orquestal.

    ¿Como pensamos?

    La transversalidad de los conocimientos que se acumulan en el cerebro se sintetizan, uniendo unos elementos con otros a un nivel, la mayoría de las veces inconciente, se necesita de tiempo libre para que el pensamiento flote y su cerebro encuentre las mejores relaciones, es allí donde nacen las ideas  creativas, se es más creativo cuando el cerebro funciona con ondas alfa (de relajación).

    El cerebro esta acostumbrado a hacer siempre lo mismo, es el principio de economía, pero ser creativo es abandonar los pensamientos habituales que son lineales y repetitivos, las ideas creativas hay que capturarlas y escribirlas inmediatamente, aparecen como flashes. En un mundo globalizado y velozmente cambiante debemos encontrar las mejores opciones y no es a través del pensamiento lineal, el entrenamiento del hemisferio cerebral derecho es fundamental.

    Hay que aprender a jugar con el cerebro, con lo que se logra un gran placer, nos conduce a concretar metas que muchas veces nos resultaban inalcanzables.

    Muchas veces cuando uno no esta conforme con el resultado de un trabajo, es mejor que el tiempo lo madure, nuestro cerebro seguirá trabajando.

    No porque se ensaye mucho las cosas van a salir mejor, lo repetitivo muchas veces no es el mejor camino, a veces es mejor un ensayo de menos que un ensayo de más. El ensayo de más hace bajar la concentración, y el ensayo de menos produce un stress que se convierte en concentración, sublimando resultados.

    Por ultimo reitero que los líderes de una orquesta y especialmente el director, no esta solamente para dar indicaciones, debe lograr pertenencia  y lograr lo mejor de nosotros, fortaleciendo nuestra autoestima.

    En una orquesta, ya dijimos que la transversalidad  y la creatividad modifican al todo. El líder también necesita que le depositemos confianza y que le ayudemos a conservar su autoestima, el trabajo orquestal es de equipo, en donde todos están comprometidos con las metas, compartiendo una misma visión.

    Cuando logremos que los proyectos individuales coincidan con los de la organización, contribuiremos a una satisfacción plena a esta aventura maravillosa que es la vida.

     

    Helios Garcías.

    Noviembre de 2012

  • Crecimiento en América Latina ¿El vaso está medio lleno o medio vacío?

    En la charla de apertura en el reciente Congreso 2013 de Wharton sobre América Latina, Antonio Quintella, socio fundador de la empresa de gestión de activos Península Inversiones, de São Paulo, habló sobre un tema amplio que interesó a todos los participantes: ¿El vaso de la región está medio lleno o medio vacío? Para responder a esa cuestión compleja, Quintella analizó los datos económicos de las principales empresas latinoamericanas suministrados por Credit Suisse, Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial. Quintella, que es también presidente de Credit Suisse Hedging-Griffo, fue consejero delegado de Credit Suisse Américas y consejero delegado de las operaciones de la empresa en Brasil.

    La transformación económica de la región está teniendo lugar de forma acelerada, dijo Quintella al principio, produciendo diversas economías “razonablemente resistentes, más abiertas y más estables. Las tasas de crecimiento del consumo privado son impresionantes, aunque el crecimiento en inversiones fijas se haya desacelerado”. Como ejemplo de ello, Quintella ofreció datos de un grupo de países importantes: Brasil, México, Colombia, Chile y Perú. En ese grupo, dijo, el crecimiento anual del PIB fue de sólo un 2,2% de 1999 a 2003, del 3,4% de 2004 a 2009 y del 4,4% de 2010 a 2012.

    Para ilustrar la mayor apertura de esos cinco países al comercio, él comparó el valor combinado en puntos porcentuales de las importaciones y exportaciones en el PIB de cada uno de ellos. Ese valor pasó de un 39,3% (de 1999 a 2003) a un 41,8% (2004-2009) y un 43,1% (2010-2012). Para mostrar la creciente estabilidad económica de esos países, Quintella dijo que las tasas básicas de interés (en valores anuales) pasaron del 15,3% al 9,9% y al 6,7% en los periodos citados. Él añadió que las reservas internacionales, como porcentaje de la deuda externa —que funciona como parámetro de la vulnerabilidad de los países frente a crisis—, pasaron de 28,9% a 56,1% y a 77,3% en los periodos citados.

    Es importante observar que la clase media de ese grupo de países latinoamericanos es “mucho mayor y más rica” que en el pasado, dijo Quintella. “América Latina está muy bien dotada de recursos naturales, pero hay también mercados de consumo sólidos que pueden ayudar a sostener el crecimiento”. Esa tendencia fue facilitada no sólo por el crecimiento económico reciente, sino también por los procesos normativos que hicieron más fácil abrir y gestionar un negocio. Él dijo que Colombia, en particular, “fue el país que mejor ha cerrado la brecha” que separa América Latina de los principales países industriales al poner en práctica 25 reformas institucionales en los últimos ocho años.

    En Brasil, los últimos gobiernos sacaron con éxito a millones de personas de la pobreza, dijo Quintella. “Creo que fue algo grande”, dijo, no sólo porque mucha gente está ahora en una situación mejor, sino porque esas personas pueden también comprar productos a los fabricantes y minoristas.

    De 2008 a 2012, dijo Quintella, Brasil puso en práctica una reforma básica de la educación; un nuevo régimen de extracción de petróleo; reformó el sistema de pensiones de los funcionarios públicos; el sistema fiscal de las pequeñas empresas; hizo la reforma fiscal sobre las nóminas, recortó impuestos de la cuenta de la luz y promulgó la Ley de Prevención de la Pobreza Extrema. En el mismo periodo, México hizo también la reforma del sistema de energía, reformó el sistema fiscal, hizo más transparente la contabilidad del Gobierno y reformó el sector laboral y la educación. Chile introdujo una nueva ley de gobernación corporativa, reformó la enseñanza superior e introdujo cambios en la ley de los fondos de pensiones. Por último, Perú reformó el sector de la minería y el sistema de pensiones del sector privado. Reformas semejantes se introdujeron en algunos otros países de la región. El impacto de esas reformas se reflejó en la mejoría de la clasificación de esos países líderes de América Latina en el ranking “Doing Business” [Haciendo Negocios] del Banco Mundial, principalmente en lo que concierne a indicadores como “tiempo de ejecución del contrato” (en días), coste de apertura de una empresa y tiempo dedicado a la resolución de insolvencia. Por ejemplo, el coste medio para la apertura de una empresa en Brasil cayó del 13,1% de la renta per cápita en 2004 hasta sólo el 4,8% en 2013; en Colombia, la caída fue del 28% (de la renta per cápita) en 2004 hasta sólo el 7,3% en 2013.

    En todos esos cinco países, con excepción de México, el crecimiento del consumo privado se aceleró en el transcurso de los últimos cinco años aproximadamente. El crecimiento más espectacular se dio en Brasil, que pasó de una tasa media anual del 2,4% entre 2000 y 2005 al 5,4% de 2006 a 2012. En el transcurso de esos años, el crecimiento del consumo privado anual en Colombia pasó del 3,4% al 4,9%; en Chile, del 5% al 6,1%; y, en Perú, del 3,6% al 6,1%. Solamente en el caso de México el crecimiento de la tasa de consumo cayó, pasando del 3,9% al 2,3%.

    Quedarse atrás

    A pesar de la creciente importancia de la economía global, América Latina aún contribuye a una cuota modesta del PIB mundial. En 2011, sólo un 8,9% del PIB mundial —US$ 7,2 billones de un total de US$ 80,9 billones— tuvo su origen en la región, el equivalente a cerca de mitad del total del 18,1% con que América del Norte contribuyó al PIB mundial y sólo cerca de 1/3 de un total del 28,3% de la región del Este Asiático/Pacífico. Solamente dos países de América Latina se situaron entre las diez mayores economías del mundo aquel año: Brasil, en octavo lugar, y México, en undécimo. Chile se situó tan sólo en el lugar 44 del ranking mundial, a pesar de la excelente reputación de país transparente y de buena gobernación.

    Ese escenario está muy lejos de ser perfecto para cualquiera de esos países, dijo Quintella. A pesar del crecimiento sólido del gasto del consumidor, tanto el crecimiento real del PIB como el crecimiento en inversiones fijas entraron en proceso de desaceleración desde el inicio de la crisis económica global en cada uno de esos cinco países. En Brasil, por ejemplo, el crecimiento anual del PIB pasó del 4,8%, de media, entre 2004 y 2008, a sólo el 2,7%, mientras que el crecimiento de la renta fija pasó del 10% al 4,1% en el mismo periodo. México, fuertemente golpeado por la recesión de EEUU —su mayor socio comercial— fue el más afectado: el crecimiento anual real del PIB pasó del 3,4% al 1,8%, mientras el crecimiento de la inversión fija pasó del 7% a solo el 1,8%. Las caídas en el crecimiento de las inversiones fueron aún más sustanciales que las del crecimiento del PIB, incluso en Colombia y en Perú, que lograron acuerdos de libre comercio con EEUU en los últimos años. El crecimiento anual de las inversiones en Colombia, por ejemplo, pasó del 13,5% hasta el 6,5%; en Perú, la caída fue del 18,7% hasta el 9,2%.

    ‘Reglas increíblemente onerosas’

    No obstante, Brasil —el mayor país de la región— aparece sólo en la posición 130 de las 185 economías clasificadas en el índice “Doing Business” de 2013 del Banco Mundial, muy por debajo, por lo tanto, de México (48), Colombia (45), Perú (43) y Chile, el país mejor clasificado de la región en el lugar 37, dijo Quintella. Él añadió que incluso Chipre apareció por encima de Chile en la última encuesta (el lugar 36). El este europeo y Asia Central, dijo, fueron las regiones que presentaron mejoras más significativas. “Si América Latina no hiciera mejoras importantes que faciliten la realización de negocios en la región, nos quedaremos muy por detrás de los demás países”.

    Lo que impide a Brasil alcanzar plenamente su potencial, dijo Quintella, “no es el consumo privado, que es increíblemente fuerte. Es la inversión privada, que se está desacelerando”. Uno de los principales motivos, dijo, “es el ambiente regulatorio obsoleto de Brasil y sus reglas terriblemente excesivas. Hay evidencias de que las cosas pueden empeorar aún más”.

    Él advirtió a los nuevos inversores que tengan “cautela” a la hora de venir a Brasil: la infraestructura local es precaria; “el sistema tributario es oneroso y complejo; el mercado de trabajo es rígido y fuertemente regulado; hace falta mano de obra especializada”; además, “es difícil levantar capital en el país. El ambiente en Brasil no es adverso, pero tampoco es superaccesible. Las inversiones en el país están perdiendo velocidad, y la desaceleración impresiona mucho”.

    Entonces, ¿por qué hacer negocios en Brasil? “Porque Brasil tiene un mercado relativamente grande; las instituciones están bien consolidadas; los regímenes fiscales y monetarios están razonablemente bien estructurados; el sistema financiero es sólido y hay oportunidades en todas las áreas”. Quintella citó cinco sectores particularmente seductores: la infraestructura del país, atrasada en relación a las grandes economías industrializadas; commodities, hard [de extracción mineral] y soft [café, cacao, azúcar, etc.]; servicios financieros, educación y bienes inmuebles.

    Oportunidad futura

    Respecto a los servicios financieros en Brasil, Quintella dice que durante muchos años “hubo poca demanda para los gestores de activos, excepto para los fondos de mercado monetario”, porque la inflación y las tasas de interés estaban demasiado altas, y la mayor parte de los ahorros del país iban a parar a los fondos de corto plazo del Gobierno. Las cosas comenzaron a cambiar después de 2003, cuando el Gobierno lanzó un programa de estabilización y las tasas de interés cayeron.

    De momento, la adjudicación de activos no ha cambiado mucho, ya que un 75% de los ahorros continúan yendo hacia esos fondos. Pero él añadió, “espero ver rotaciones [por parte de los inversores] en otros sectores”, como bienes inmuebles, acciones u otros tipos de fondos. “El negocio de gestión patrimonial es una oportunidad para toda la vida” para aquellos que aprendan a navegar por las complejidades de la economía brasileña.

    A pesar de todo el avance de la última década, dijo Quintella, América Latina continúa padeciendo debido a proyectos “deficientemente formulados” y “numerosos obstáculos” a la eficiencia. Los gobiernos de la región “deberían preocuparse en hacer el ambiente más accesible a los negocios. Aunque sea esperanzador ver que la región está haciendo reformas, se trata de un proceso continuo”, en que la competencia nunca se acaba. “El mundo está cambiando deprisa, y si nos quedemos parados, los demás nos dejarán atrás”.

     

    Universia – Finanzas e Inversión

    Mayo de 2013

  • XXVI Congreso Latinoamericano de SLADE 2013 – Buenos Aires – Argentina

     

    Estrategias de innovación y crecimiento en contextos complejos.
    Abril 2013 – Buenos Aires – Argentina

     

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